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口述历史 孙敏是个好同志

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  大约5年前的突然离去为外界留下疑团。沉默近5年之际,这位72岁的江铃集团缔造者向《汽车商业评论》讲述他的传奇人生经历和独特经营理念

  他并不隐藏自己对生活的热爱和享受:9年前,他从政府给他的奖励中拿出5万多元在香港买了一块劳力士手表;3年前他用在股市里挣的第一笔钱买了一辆宝马530i;他仍然热衷于每周跟朋友相约打高尔夫球;也喜欢偶尔在路上享受一把开快车的滋味......

  自2003年6月6日突然被宣布退休,离开江铃汽车后,外界对他议论纷纷,他也从始至终保持沉默,和他宠爱的小女儿在北京一起过着无忧无虑的生活。

  这是一个性格直爽的人,这是一个被公认把江铃带出困境并创造奇迹的人,这是一个被合作伙伴尊称为“最优秀的企业家”的人,但这也是一个颇受争议的人,所有这些吸引《汽车商业评论》,从他口中讲述自己的故事。

  1936年5月1日他出生于杭州,1959年大学毕业后被分配到农机部,主要是做拖拉机的科研开发和管理工作。5年后,因家庭关系,被下放到江西拖拉机厂从事设计工作,这一干又是5年,然后被下放到江西省太合县农机厂,干了10年。这期间,由他组织设计的小四轮拖拉机获得全省第一;由他组织设计的水稻联合收割机获得全国第一。

  而他后来缔造江铃的奇迹至今广被传诵。他不但让这个累计亏损5600万元的江西省最大亏损企业走出泥淖,并在长期资金市场上长袖善舞,一手导演了江铃A、B股上市。他很欣慰的是,他离开江铃时交了一个好班:他把盈利情况非常好、资产状况非常优良、现金流非常好、负债率非常低,而且有10亿元现金存款的这么一个企业留给了后人。

  2003年6月6日,政府宣布我退休,我的心是坦然的,因为事前征求我意见时,我表态完全同意,而且当时我已过了67周岁。正好西南的朋友约我打高尔夫。他们说:你现在退下来了,有时间了。这样,我在云、贵、川连续打了两周的高尔夫,回来后休息了两三天,收拾好东西,我就到了北京。

  我先是住在亚运村的一栋公寓里,两室一厅。我先租了两个月,后来又续了两个月。这4个月中,我把女儿在京的入学问题解决了。然后就去看房子买房子。现在这套房子就是那时买下来的。2004年元旦前我搬了进来,现在已住了4年多。

  我自己开车,我有两辆车:一辆是美国福特汽车公司董事长乔德曼送给我的红色林肯八缸跑车,但它实在太大了,有些过于招摇,就存放在车库里。

  2005年春夏之交我开始步入股市,当时上证指数已下跌至998点的历史低点。当我第一次在股市里赚了钱,我就买了这辆宝马530i。这辆车的主动转向系统我十分喜爱:低速时打满舵方向盘只需半圈多一点,在车库里调头十分便捷;高速时它的灵敏度会下降一倍,但仍然很稳,大家都说宝马5系是专为开车人设计的,这没错。

  我属鼠,今年是本命年。1959年我毕业于吉林工业大学汽车系汽车设计专业。毕业时,农机部(第八机械工业部)刚成立,急需人。当年9月我被分配到科技司,主管拖拉机业务,与我学的汽车专业比较相近。

  这一去就做了很多年。1964年年底,国家搞“四清”运动,由于我的家庭关系很复杂,在此我不想详细讲述,涉及到我父亲的问题,我大哥的问题(大哥在台湾第一大国有企业台湾电力公司做高管),我被下放到江西拖拉机厂(以下简称江拖)。

  运动初期,我就被揪了出来。当时我是设计科组长,这个组很大,包括36个本科生,也是所谓臭老九集中的地方。由于我在技术上很出色,所以是技术核心的“黑干将”。那时工人阶级要夺权首先要夺设计权。设计权在资产阶级知识分子手上,所以总工程师、总设计师被斗时,我总要站在旁边陪斗。

  一个多月后,我就变成了促生产的骨干。原因是我表现不错,上面审批时,我属二类干部。所谓一类干部是好干部;二类干部是比较好的干部;三类干部是有严重问题,但不属于敌我矛盾;四类干部就是黑帮分子,是要被打倒的。

  实际上,我的表现一直都很不错:中学时是班长,大学时既是班长,又是学生分会主席,我个人没什么问题,也没有一句对国家对社会不满的话。至于家庭背景,我也早交代清楚了。这样一定性,后来我倒平安无事了。不管哪派掌了权,他们都要抓革命促生产,大概从7月开始我就在设计室里搞方案,成为江拖的技术设计骨干。尽管如此,文革期间,工厂生产仍然受到严重影响。

  江西省革委会主任叫程世清,他是当时由山东调入江西省的“支左部队”的军政委,坚持极“左”路线年代,大量知识分子被下放。我也受到冲击,被下放到江西省太合县农机厂。跟我一起下放到这里的还有江西省别的企业的十几位工程技术人员。

  这一下放就是10年,从1971年干到1980年。对我来说,下放倒是好事,太和县农机厂革委会主任是个老工人,他很重视技术。对我们这些技术员,他都一个一个地了解,了解地清清楚楚后他说:“孙敏这个人最有本事。”

  文革时兴大组套小组,革委会下分为两个大组:政治组和生产组,政治组抓革命,生产组抓生产。生产组下面又分为技术组和计划组,我被任命为技术组组长。

  最初,程世清让我们搞小四轮拖拉机。他不听汇报,搞现场比武,一年要比好几次。每逢春耕夏耕或夏收夏种时,圈好一大片地,让大家都参与,他站在旁边看,看谁干的活最漂亮。我设计的小四轮拖拉机在全省第一,这样我在太合县就小有名气了。

  事件后,程世清也垮了。小四轮拖拉机因为是他搞的,所以不能再搞了。后来山东、河南等地方大量出现这样一种简易的小四轮拖拉机,就是仿我设计的原型。江西省不生产后,图纸都被流传了出去。

  好在我是从部里下去的。我就对当时的革委会主任说:“请让我出趟差,到北京看看部里有什么课题可以做,我想做点事情。”

  当时离毛主席号召我们20年实现农业机械化剩下的年头已不多,农民最缺的是收割机械化。中国北方从苏联引进了大型联合收割机,可以收小麦,而南方收割水稻还是空白,国家也希望有所突破。

  部里回答:“要做可以,但要联合几家企业,搞个联合课题组。”就这样定下了。课题组最后交给了农机研究院(现在的北沙滩一号),由收割机械设计室具体负责。

  收割机械课题组很快成立。大概是1973年,文革还没结束,我们成立了南方水稻小型联合收割机歼灭战组。依规定,课题组必须找工厂合作,而且要老工人当组长。课题组组长是太合县农机厂革委会主任赵木根,骨干是太和县农机厂的技术人员,成员分别来自江西省农机研究所、云南省农机研究所、广东省农机研究所等。

  赵木根在会上明确交代,具体事情由我负责。他是老工人,技术问题不太懂。但他信任我,让我代表他领导。因此,我成了项目实际负责人。

  很快就出了成果。我们开发出的东风十二型小型水稻联合收割机在全国有名。当时每年要组织一次全面农机现场会,大约在夏收夏种时。在两次全国农机现场会上,这个机型都获得第一名。

  这个车型设计和调研用了近一年,试制用了半年时间。这当中出现的问题可多了。尽管日本有类似车型,但我们只是受到启发,并没有样机,因为我们跟日本的样式不一样。我们做的是卧式割台,日本是立式收割台。

  这两种收割机原理相近:收割后进行输送,然后由脱粒滚筒脱出谷子,排出秆子,再利用脱离滚筒时的风系结构把杂质吹走,把谷子集中起来。

  我们遇到的麻烦是:南方人口密集,往往缺柴火烧,稻秆是他们的燃料,所以他们要求稻杆保存完整。这跟北方截然不同,北方把小麦打下后全进滚筒,打碎的麦秆排放到田里就完了。因此南方收割机叫半喂入,北方联合收割机叫全喂入。

  也许你不相信,联合收割机比汽车复杂多了。这么说吧,假如画一张汽车传动系统示意图,要用一张A1图纸的话,那么联合收割机的传动系统示意图起码要两个A1才能画出来,因为它有那么多动作需要完成,所以多年来一直都没解决。

  做完联合收割机后我的名气就很大了,但《人民日报》、《江西日报》上报道的人物不是我,是赵木根。

  事情总有正本清源的时候。打倒“”后,联合收割机获得全国科学大奖。谁是设计人?谁是主要负责人?查来查去都是孙敏。所以我很荣幸,在1978年3月18日全国科学大会上,我坐在前排,聆听小平同志宣布:“知识分子是工人阶级的一部分”,“科学技术是生产力”这两个著名的论断。

  我们获得了全国科学大会优秀科技成果奖,那时就只设一个大奖。奖状归集体所有,目前还存在太合县农机厂。小平同志表示:我们这个代表的概念要比人代会和党代会代表的待遇要高,因此我们的伙食非常好。

  会议结束时拍了张照片,写的是“,叶、邓、李、汪副主席接见全国科学大会代表”。整个参会人数有1000多人,有政府官员、地方科委主任和科学家。我最有印象的还是同志著名的两个论断。当时我们听了都很振奋,眼泪都快掉下来了。知识分子总算变成了工人阶级的一部分,一下子从知识越多越反动变成了知识是生产力。那次会上小平同志提的是“科学技术是生产力”,后来他再提时就变成了“科学技术是第一生产力”。

  不管怎么说,我从部里下放到江西省,从江西省下放到太和县,都跟我的家庭背景有关。有时我也在想,要是再来一次运动的话,我可能还得下放到人民公社去。

  我有个特点,一方面怕设计出错,一方面希望能改进设计,所以做完设计后我一定会去跟工人们一起试制。我还帮他们设计过二类工装。所谓二类工装就是为试制做的工艺装备,也称简易工装,它能保证设计质量,只不过效率较低,不能用于大量生产。所以我跟工人们的关系都很好。包括在江拖,我被定为二类干部,也是因为上面去调查,工人们都说:孙敏是个好同志。

  那时候,真是铆着劲干,每天基本上工作16个小时,始终是一心扑在科技上。由于我在科学技术工作方面的成就,1980年代初我是第一批享受国务院特殊津贴的科技干部。

  1980年,江西省调我到机械设计院当室主任,我开始接触汽车。当时全国有很多名义上的汽车厂,实际上大多数没得到国家承认。这种背景下,饶斌提出要联合重组。现在看来,这个目标没问题,但方法肯定有问题——如果用行政手段,而不是经济手段、市场手段来处理问题,肯定行不通。

  实际上,推进的效果也不太理想。全国也成立了几大汽车联合公司,其中就有南京汽车联营公司(以下简称南联公司),你们采访的江华、李代胜、李阿夫,就是当时的领导。

  江西省被划归到南联公司的“五省一市”中。那时江西省的农业已经包产到户,但工业还很模糊,汽车行业要重新规划,首先要解决的是能否得到国家承认。在主管工业的副省长直接领导下,江西省成立了负责汽车规划的调研组,我任组长。

  调研前,我先把省内各个汽车厂,包括汽车零部件厂看了个遍,还到国内主要汽车厂进行调研。另一方面,我还跟中汽总公司和南联公司取得联系,跟他们交流沟通。当时中汽总公司总经理是李钢,总工程师是陈祖涛,我跟陈祖涛接触得较多。

  南联这边我主要跟李阿夫、张羡增接触。我跟张羡增还有一段渊源。张已经90多岁了,堪称汽车设计界元老。我毕业设计和毕业实习选的是重型汽车课题组,张当时是一机部汽车研究所的汽车科科长,也是我毕业设计的直接指导老师。

  我毕业实习是在南汽,当时重型汽车还没基地,南京没决定往哪个方向发展,所以想竞争这个基地,争取国家立项和投资。国家急需重型汽车是未解决拉矿问题。那时我国用的25吨矿车,都是苏联进口的嘎斯525,国内还不能生产。中苏关系紧张后,苏联不愿意提供给我们,我们也没条件从别的国家进口。就这样我和张羡增认识了。后来他在南联公司当总工程师。

  1982年底,江西省下决心解决江西汽车制造厂(以下简称江汽)的问题,当年年底成立了工作组。1983年1月1日工作组进驻江汽,接管江汽权力。我作为工作组成员进入江汽,主要负责技术。

  派工作组接管是有原因的。江汽的前身是1947年国民政府时江西省交通局下属的一个汽车修理厂。解放后,江汽一方面做汽车修理,一方面做配件。1958年时,江汽也试制过三轮汽车,还不是后来的井冈山牌汽车,很简易的,用单缸柴油机发动。

  真正做汽车是在文革中。前面提到的程世清这个人,他抓工业战线的突破。当时有“两个突破”,在工业战线就是产品要创新,要出新玩艺。程这个人不讲科学,就是蛮干,明明行不通的事情也要强干。比如他认为拖拉机用橡胶用得太多。“轮胎那么大,能不能用小轮胎?”他说,最好是不用轮胎,用铁,“橡胶是战略物质,留着打仗军车用。”

  抓汽车,是出于备战的需要。1967年、1968年时,程世清将江西汽车配件厂改名为井冈山汽车厂。汽车厂仿制苏联嘎斯,生产的汽车叫井冈山牌汽车。他不相信做汽车需要投资,需要装备,需要技术保障,他认为只要把职工积极性调动起来,什么奇迹都可以创造。

  1968年,这个厂做了500辆井冈山牌汽车,质量肯定不好,到处抛锚。程当时是的骨干,对这件事大力宣扬。1969年《红旗》杂志上曾有篇文章,刊登在非常显要的位置,大标题是《一个小厂一年也能干出500辆井冈山汽车》。这篇文章引起了全国震动。当时的“两报一刊”(《人民日报》、《报》和《红旗》杂志)代表的是中央声音。

  一机部的压力非常大。上面问:“你们抓经济怎么抓的?搞了半天也搞不出名堂来,人家程世清一搞就是500辆。对这样的汽车厂,你们要重点支持啊。”

  于是,时任一机部汽车局副局长的胡亮带了一队人到江西省考查。江西省领导带他们把所有汽车厂都看了一遍。江西省除了井冈山汽车制造厂外,还有五个重点,都是程亲自命名,用的是井冈山的五大哨口,如扶州的黄洋界汽车制造厂、新界县的桐木岭汽车制造厂,还有双马石汽车厂等。这些汽车厂都需要国家投资。

  胡亮觉得行不通。考察后,他们都以为相对于另外5家地市汽车厂而言,还算井冈山汽车厂条件较好,如果集中到一家,中央应该能给予支持和投资。因此,他们就跟省机械厅和井冈山汽车厂商量,想重点扶持井冈山。这时井冈山汽车厂已从交通局划归到机械厅。但机械厅也不敢做主,因为程世清要遍地开花。

  于是,考察组的意见还没有来得及跟程世清沟通,井冈山汽车厂的负责人(极,追随程世清的人)就秘密向程汇报:“胡亮那个工作组来考察,他们反对遍地开花,反对我们五大哨口的其他厂,说要搞只能搞井冈山汽车厂。”

  本来,这对井冈山汽车厂来说是件好事,但这个领导宁可要政治上的投机,也不为企业的实际利益着想。结果程世清大发雷霆。后来胡亮一行见到他时,他大拍桌子,把胡亮等人大骂一通:“我不要你们的臭钱,你们给我回去。”他根本就没听胡亮作详细汇报,连理由都没办法陈述。

  江西省汽车业就这样失去了一次国家投资的机会。要不然,如果那时国家能投点资,即使投个两三千万元,也很了不得,江西省汽车工业的地位就可能完全不一样了,至少国家会多一个重点汽车企业,一个跟南京和北京的汽车厂平起平坐的汽车企业。

  这些故事你在外面听不到,很多人不知道,也没人说这个事。我清楚事情的来龙去脉,因为在进江汽前,我搞了一年多的调研。

  之后的江汽就一路坎坷。做汽车前,这个厂不亏损,因为只有几百人不到1000人,做点汽车修理和配件还能维持。做汽车后,职工扩张到3000人,用手工敲打汽车,生产效益极为低下,即使是年产量最多时也不到1000辆,少则300辆左右。

  江汽做的车都是井冈山牌,跟南京跃进差不多,只是面孔不一样,因为面孔是敲打出来的。这些车能销到哪里?反正军队就从没用过井冈山汽车。那个年代实行计划分配,江汽的日子开始还好过,因为计划经济所有东西都要分配,能分一辆井冈山牌汽车也算不错,但到后来,由于车质量不好,需要购车的企业在争取指标时,他首先争取的是解放牌的指标,退而求其次要南京跃进牌的指标,很少要井冈山牌的指标。因此江汽的计划始终不饱满,没有计划,车就卖不出去。

  改革开放后,江汽的日子就更难过了。打倒“”后,江汽厂的名字从井冈山汽车制造厂又改回了江西汽车制造厂,产品仍叫井冈山牌汽车。随市场因素的逐渐渗入,井冈山更不好卖了。没办法,价格再压低一点,跃进牌卖1.2万元,井冈山就卖1.1万元。即使这样,还是卖不掉。

  江汽的成本要比同类厂家高,价格却卖得便宜,亏损就很严重。江汽从1968年开始做汽车,一直到1983年工作组进入时,这16年是连年亏损,总计亏了5600万元,平均每年亏400万元,成为江西省最大的亏损户。

  派工作组进去,最主要的是解决财政问题。既不能把厂关掉,也不能宣布破产,工人的最低保障还一定要满足,工资一定要照发,怎么办?只有靠政府财政补贴。江西省是个穷省,每年400万元的财政补贴谁受得了?有时候政府让银行贷点款,这些款也收不回来,因此江汽实际是资不抵债——它的资产只有1000多万元。

  再加上文革的影响,江汽厂里派系林立,领导班子也不团结。在这个背景下,江西省政府决定派工作组接管,行使领导的权力。

  大概半年多以后,工作组解散,重新任命领导班子。工作组有些成员走了,有些成员留了下来,我被留下来,任第一副厂长兼总工程师。厂长是郑明华,工人出身。两年多后,我升任厂长,郑调离江汽厂。

  江汽厂首先要解决亏损问题。如何来解决?在现有条件下,只能把现有产品改好。我们进入前,他们也急得不得了,钢丝床、洗衣机等什么都做,但什么都不行。与其这样,还不如把井冈山汽车做好,能够卖出去。

  技术上我是内行。我就组织工人把井冈山设计明显不合理的地方,把几个重大的质量隐患整改掉。如井冈山原型用的是汽油机,汽油机的起动马达为12V,后来汽油机不好卖,改用柴油机,但他们选的柴油机质量不太好,起动电压是24V,他们就搞了两个电瓶:一个电瓶起动马达,一个电瓶带其他电器,所以这套系统搞得很复杂,故障也特别多。

  我让设计人员以最快的速度把这样一些问题找出来。我还调查到,当时的扬州柴油机(以下简称扬柴)比江汽原来选用的要好得多,我就坚决改用扬州柴油机厂的产品。实际上南汽用的也是扬柴产品,南汽跟江汽一样,仿的都是嘎斯,他们跟扬柴合作,做了很多调整和改进,使汽车适用柴油机。我就问厂里采购负责人:“这么好的经验,我们为何不用?”这显然是指挥决策上的错误。

  见效很快。我从工作组阶段开始抓,1983年就初见成效,1984年汽车销量提高,我们干到1200辆,江汽扭亏为盈。所谓扭亏为盈,实际上也是微利。工人们都很兴奋,因为不亏了,不靠财政补贴发工资了。

  到了年终眼看就过年了,我去跟厂长商量说:“我们好不容易让职工辛苦了一年,过年了我们能不能争取给他们发10块钱的年终奖?”

  那时也真是没钱。还得找政府,得跟机械厅汇报。机械厅倒很支持,但它也没钱,只得向银行借。我牵头做这件事,我找到工商银行周行长。我说:“你也体谅体谅我们,我们很不容易。今年总算扭亏为盈了,你们总得支持一下。况且机械厅也同意了,不信你打电话问罗厅长。”

  最后工行同意了。我们给每个职工发了10块钱,这是他们十几年来第一次拿到奖金。

  我的群众关系一直都不错,我现在去江铃,走到哪里,职工都会围着我。我跟工人很随便,我跟他们勾肩搭背什么话都讲,工人跟我也什么话都敢讲,反倒是很多干部怕我。我的威信怎么来的?企业里的所有政策都公开透明,我作现场报告时有电视直播,全厂职工都能听到。

  1984年,我们同时做了好几件事。一个是争取江汽地位合法化。我们一定要通过南联公司这个渠道才能跟中汽总公司,跟中央建立联系。那时如果我要去中汽公司汇报工作,必须先到南联公司,请他们开张介绍信,这样到北京后才有正规接待。当然,后来大家熟悉后就不再这样了。

  一方面,我们得跟南联公司建立关系,让他们承认我们是小兄弟,是成员,并定期去报告工作。另一方面,我们还需要争取更好的发展。这个矛盾当然很大,但我们也没办法。那时的行政体制,各有各的利益,你说就这么整合,叫江汽生产一个小部件,三五百人都用不了,3000人怎么养活?它能关停并转吗?所以要想办法找出路。

  作为地方领导,作为企业领导,肯定要谋生存,求发展,否则就消亡。但在行政体制管辖下的框框里,只能给你这么小的天地,所以阳奉阴违也是必然的。在跟南联公司搞好关系时,我尽量让他们照顾企业的利益,一次谈不妥就二次谈,二次谈不妥就三次谈。划归南联公司旗下的还有江淮汽车制造厂、福州汽车制造厂、武汉汽车总厂。江淮现在发展得不错,福州厂和武汉厂都消亡了。

  但江汽的直接领导是江西省。这就又回到联合重组话题上了。所谓的半紧密联合,是把产供销统一起来,但人财物仍归地方管。不是说南联公司不努力,也不是说他们没贯彻政策,时间证明,用行政的办法来实现企业的联合重组行不通。除非你划转,中央财政直接下命令,让地方政府听话。但包袱谁来接?这是个大问题。中央可以下命令,把江汽厂并入南京汽车厂,人财物全部划转,但这5600万元的债务归谁?谁背得起?所以说和饶斌曾想在汽车业闯开一条路,出发点很好,但实际上行不通。

  话说回来,我们确实也利用了南联公司,不利用不行,国家指定江汽属于南联公司范畴。后来还搞过三江公司,就是福建、江西、武汉这三家紧密联合。这些会,我都参加过,也参与过讨论,但仍然没行通。

  行不通怎么办?那时国家“缺重少轻”,为解决轻型车问题,国家下了很大的决心,进口了一批五十铃卡车,这些车在中国市场上很好卖。按照贸易约定,五十铃的N系列轻型卡车——当时最新一代卡车技术要转让给中国。

  当时轿车有“三大三小”,国家规划了轻型汽车四大基地,北京北二汽算一个,后来叫北京轻型汽车制造厂。技术转让的受益单位正是北二汽。但1984年五十铃技术转让后,北京方面不感兴趣,它生产的BJ130很好卖,经济效益不错,对五十铃N系列技术资料没放在眼里,拿过来后就放置起来。

  形势已经很清楚:中国轻型车最好销的是广东,广东人根本不买BJ130,只要五十铃,他不怕贵,就要品质高,不出故障。五十铃用几年都没故障,BJ130一天到晚都要修。广东人精打细算,看市场看得很准:市场急需高品质的轻型卡车,低价格质量差的车今后没有出路。

  但是北京方面没有醒过来。当时很多人都没醒过来。我是醒过来了。通过一定的调查,我认为,轻型车必须向高端发展,所谓高端就是高品质,高可靠性,极少的故障,甚至比轿车的故障还要少。所以我千方百计要生产五十铃。怎么办?只可以通过南联。

  当时南联也定下来要跟着南京汽车走。南京开始生产嘎斯、跃进牌,后改为仿五十铃老一代产品,也就是N系列的前一代产品。同时,江淮也在仿制,江汽也在仿制,但都没有批量投产。我就下定决心:要么不做,要做就做80年代的新产品。

  那时候的事情就那么奇怪,北京方面没有兴趣,我们想又要不到,国家计委、经委、中汽总公司也没办法,他们也管不了。

  要突破十分艰难。既要争取南联公司的支持,利用南京和北京的矛盾,他们互为竞争对象;又要利用中汽总公司对北京方面的不满,国家引进技术他不干;还要想着取得合法资格,我们只是地方小厂,还不是国家队成员,我们还得依靠南联公司这块牌子,取得合法地位。

  我想,既然1969年胡亮那次去,江西省把这个大好机会丧失掉了,就不能在我手上把这个眼见的机遇再次丧失掉。我们该想办法把五十铃的技术搞到手,争取能够开发。

  要从最先进的做起,坦率讲,差距很大,我们的设计水平、技术水平跟人家差太远。因此,即使拿到了这个技术,也得想办法稳步实现国产化。所以我找到的出路就是:第一个先把技术拿回来,第二逐步国产化。不国产化就死路一条,但如果起步就搞100%国产化,那也一定是质量低劣的产品。这就注定了我们要通过消化吸收,提高水平后,稳步发展。

  现在看来,我们在提高轻型卡车配套零部件的水平方面也做了很大贡献。由于江铃的开发,轻型汽车零部件的配套产业水准大幅度提升,从而带动了整个轻型汽车水准的上升。江铃的贡献,没多少人谈过,但我今天要点出来。因为这样的产品我们只要做好了,获得了较好的经济效益,我们不但可以积累,还能够直接进行技术改造,同时帮助零部件厂改造。

  怎么帮助?提高价格。假如这个部件只能卖300元,我可以出400元,但你一定要达到高标准,必须要投资,必须要技术改造,必须要管理严格。我从价格上进行补贴,其实就是变相投资,我用这种办法来提高零部件的质量。

  但前提是要产品好,价格能够消化。价格消化不了就不可能帮助零部件厂。在江西省内,我还要投资,像赣州变速箱厂和抚州后桥厂,都有江铃的大量投资。

  1984年我到日本考察,开始跟五十铃接触。我当时也利用五十铃已把技术转让给中国这一条,我对他们说:“我还需要一份这个技术。”我们只是要了一部分技术,还不敢全要。实际上,N系列包括NKR、NHR、NPR,我们只要NHR。

  中汽总公司那里也做了很多工作。我跟陈祖涛谈过很多次。他们对我也很信任。利用这些关系,我们最终跟五十铃签订了7个合同和协议。包括技术转让协议,我们的技术转让费很低,只要付点提成费;我们的入门费也很低,因为它的技术已转让过了。包括逐步国产化协议,如车身国产化,我们购买了整套高质量模具,这样的价格也相当便宜。还包括派人去五十铃培训的合同。

  与五十铃签署合同时,全部是我签的字。但我也给自己留了个活口。这7份合同和协议的最后一句话是:本协议要等江西省政府批准,由我传真给贵公司才生效。也就是说,即使江西省政府批准了,但没有我的传真件,合同也不会生效。

  不能不说我是冒着极大的风险来做这件事。当时反对的声音很大。机械厅分为两派,一派支持,一派反对。我们就来了个先斩后奏。这个事情后来闹大了。我找到当时的省长倪献策。我说:“我没办法了,反正合同都签了。现在有不同的看法,只有请你主持会议,由我来作汇报,请反对派发言,我来作答辩,最后请你判断是对还是不对。如果你否定了,我就发传真,我签的合同没得到省政府的批准;你要是说可以,我就传真说合同生效。”

  还真开了这么一个会。凭我对技术的了解,对市场的研究,以及我个人的思维表达能力,我把事情讲得非常透彻。经过讨论和辩论,最后倪省长说:“你们说了半天,我觉得老孙的决策是对的。”

  我就赶紧跟上一句:“倪省长,是不是散会以后,我就可以发传真给日本五十铃公司?”“可以。”倪省长宣布散会。

  回去后我就给五十铃发传真,表示合同生效。我跟五十铃前后的几次谈判,用了两三个月,时间不算长,五十铃当时也想占领中国市场,所以它感兴趣的是CKD。它对中国市场的判断是:你CKD后,国产化还做不了,那我就可以长时间贸易。至于整车进口,它并不感兴趣,整车需要国家配额,它一年也争取不到多少配额。

  这就是做生意的心态。五十铃也很奇怪,我们为啥不直接到北京要图纸?每当问这样的一个问题时,我就支支吾吾岔开话题。我说:“北京也给我们了,但有些内容他们翻译得不行,我还想看看原件。”我没法跟他们讲真话。

  后来就比较顺利了。1986年五十铃投产,一起步国产化率就达到40%,这样能享受零部件优惠关税。在这之前,我们有2000台的批件,当国产化率低于40%时,我们大家可以用这些配额。但从第2001辆开始,国产化率一定要达到40%。这也是我坚持车身国产化的原因。

  车身问题解决了,接下来就是发动机和变速箱。发动机我们进口了很久。但这也有好处,假如没有好发动机,就不可能保证汽车的高品质。我们的车卖得很贵,相对别人要贵一倍以上,正因为卖得贵,资本才能不间断地积累,才有钱来投资,把零部件搞上去。

  最有意思的是,有阵子一汽要打垮江铃。前面我讲过,轻型汽车有四大基地,即北京、一汽、南京和云贵川渝基地。云贵川渝是想联合四省,在西南布局,规划年产能6万辆。国家对一汽、二汽的规划很明确:一汽是中型车向下发展轻型车,二汽是中型车向上发展重型车。所以一汽也有压力,既然是轻型车基地,总得出产品吧,它就搞了个小解放,造型不错,挺好看,但质量真的不行,价格倒卖得很便宜,才6万多元。我们的产品是11万多元。它们以低价来打压我们,逼得我们降价,但我们的价格始终比它们贵50%。打来打去,最终小解放被打垮了,尽管它最多时做到了6万辆。

  接下来我就做了皮卡。我认为轻型车发展后,相当一部分私营或民营的购买者,需要既能拉点货,带点物资出去谈业务,回来时又能带些材料回来,同时还是代步工具的皮卡车。

  皮卡国家没有引进过。我和五十铃后来谈合资,合资后就开发了这个车。合资了,技术转让就更方便,且价格便宜。就这样,江铃形成了两大系列产品:轻型卡车系列和皮卡系列,匹配相同的发动机。我的计划是,发动机量大到某些特定的程度后就可以投资发动机厂。

  谈合资非常容易受到支持。省里是全力支持。在此之前,江西省还没有一家像样的合资企业,香港过来投资百八十万元的也就那么几家。当时上海市已有世界五百强进入,江西省领导非常羡慕:“我们何时才有五百强进来?”我就跟省领导说:“我帮助省里完成这个任务吧。”

  我同时引进了两个世界五百强。五十铃也想跟我们合资,但它资金困难,所以就带来一个合作伙伴。五十铃和伊藤忠商社各出一半,加起来出资25%,我们是大股东,占75%。

  我搞合资有两个原因。第一是将来技术转让方便。一方面,我们大家可以将更多技术人员派过去培训,提高干部管理上的水准。另一方面,请五十铃工程师到南昌来开讲座,办培训班也很方便,最多出个旅馆费。

  第二,我更看重的是技术和管理经验的传输。最终我们以存量,对方以真金白银的方式来进行合资。

  这样干了几年,江铃的经济效益慢慢的变好,利润连年翻番增长。但进入1990年代后,江铃的增长受限于进口发动机。我每年都为这个进口批件大伤脑筋。找政府很困难,多了中央政府不给。

  进口发动机我们从始至终用议价外汇购买。你们可能不知道,议价外汇大体是在牌价外汇的基础上加两块钱。外汇不是问题,因为有外汇的企业都想卖个好价钱,江西省有些农产品出口并不赚钱,甚至亏本卖的也有,当有人愿意用议价外汇来买时,他何乐而不为?实在不行的话,我还可以到广东去买。

  但是配额很麻烦。我记得最困难时,就线年初,当时的国务院总理要来江铃视察,我想应该逮住机会让他解决配额问题。当时省长是,对我非常信任,5天前就告诉了我这一条消息。他说:“这是绝密消息,只能你知道,你要提前准备好,好好汇报。”

  我跟他说,一定要借这个机会要5000台发动机的指标。视察前不久,我才告诉江铃干部,说总理要过来,大家要认真接待。

  参观那天职工们情绪饱满。总理也很高兴,从总装线出来,他就上了一辆江铃车,从厂前大道一直开到设计大楼门口。员工们打开窗子,一看是总理,就里三层外三层围着。我赶紧走上前,说:“同志们,总理来看望大家了,大家鼓掌。”总理对江铃印象不错。当天晚上的汇报会,省长要我也参加,并安排我坐在他身旁。

  江铃地位的提升,不能说跟这次考察没关系。总理给了江铃5000台发动机配额,这相当难得。有了指标我就能多生产,多生产就能多赚钱。

  也是这时候,我感到发动机如果不国产,以后会有大问题。日本人卖发动机卖得很贵,算上关税一台需要2.4万元至2.6万元。国产化后,成本只要万把块钱。所以我下定决心要上发动机项目,但一方面江铃的资本积累还没那么大,另一方面,发动机需要国家立项,没有一定量也立不了。

  为争取国家立项,我们不得已联合庆铃公司——我们用的是相同发动机。中汽总公司做红娘,国家这才给予支持。我们两家名义上是联合,政府也审批通过了项目,但我们仍旧是各干各的。

  发动机国家立项,好处有两个:一是贷款有保障,二是进口设备能用牌价外汇,所以江铃发动机厂的外汇用的都是牌价外汇。

  发动机厂要投产,固定资产投资即厂房、设备大概需要7亿至9亿元。钱不够,怎么办?上市。于是我开始策划上市。

  那是1992年,江西省还没有一家上市公司,省里也没有证券管理部门,只有体改委里的一两人在研究这个事。那时上海已有不少大企业上了市,在深圳上市的全是小公司。深圳方面也想改变形象,希望增加一些大企业公司上市。上市原始发行股的规模一般是1000万股到2000万股,500万股的也有。一个省的指标也就是3000万股到5000万股,这个指标有时还要分给好几个公司。我呢,就想搞大一些。

  说来也巧,当年国家给江西省、安徽省和湖北省各5000万股指标。但湖北省的指标没人要。我想争取这个异地指标。其中很关键的一步,是我在证监会新交了一个朋友高西庆,那时他刚从美国回来,任证监会首席顾问。我就跟他谈经济,谈市场,谈国际。你们跟我交往就知道,我这个人很喜欢经济,我的信息面也很宽。我们很谈得来,后来他就给我当顾问,教我如何上市。

  首先得给省领导作工作。省里反对的人占一半以上。他们想不明白:经济效益这么好,为什么还要上市?都说肥水不流外人田,为何还要跟人家分利润?我想,既然有这么多反对声音,就必须把一把手的工作作通。我把高西庆请到南昌,准备介绍他跟认识。吴是清华大学研究生毕业,喜欢有学问的人,对宏观经济很有研究。

  吴最初给高西庆留出半小时,结果一谈就谈了两个钟头,谈得很有兴致。高西庆也顺便把运作江铃上市的想法讲了,并说:“像这样的企业上市应该不成问题。”这一下就把的工作作通了。

  后来江铃一上市,就发行1亿股。“本来江西省只有5000万股的指标,那5000万股是从别省争取来的。”我给吴汇报时说。

  实际上,运作上市时我还留有一手,我是同时设计的是A、B股上市,两只股也同时被批下来。我先发行A股,江铃A股于1993年顺利上市,上市后建发动机厂需要的8亿元资金就解决了。

  应该说江铃发动机厂非常有水准。这跟庆铃不一样,庆铃是五十铃公司帮助设计,不但投资贵,而且庆铃的技术人员基本没参与,等发动机厂建成后长期离不开五十铃的管理人员,成本居高不下。

  我们则是“八国联军”。我请了一些专家,前前后后近10人,都是全国著名的发动机专家。他们作为江铃发动机厂的顾问,由我亲自带队,到欧美主要发动机设备制造国,如美国、德国、奥地利等进行考查,看它们的制造水平和报价,让它们互相比较。历时两个月。

  这需要花本钱。每到一处,我们货比三家,要质量最好、价格最公道的产品。每个阶段我都派自己人员参加。我请这些专家来研究江铃发动机的工艺方案,前后开了4次专家认证会。因此,江铃发动机厂的生产设计是我们,工艺路线设计是我们,设备选择汇总了专家意见。比如说在验收阶段,我派技术员过去了解设备;引进江铃后,整个设备的安装调试,制造国专家都要跟进来,我们也参与,以便今后自己维修设备。

  我还挖了些能人,如我请白品义出任发动机厂厂长。白是原一汽发动机厂厂长。当时我找耿昭杰,请他支持江铃一把。1995年耿昭杰提前给白品义办退休。白品义是上海人,跟我同乡,工人出身,支援一汽建设时被抽调到长春,后来组织上培养他,送他到吉林工业大学进修。他能力很强,是发动机方面的专家。他过来后带出了一批队伍。

  时间证明,江铃发动机厂的设备故障率极低。即使是现在,江铃发动机厂的经营成本都很低。我离开时成本已降到9000多元,现在估计是8000多元。

  发动机厂投产后,江铃轻卡基本上实现了国产化,没什么需要进口了。至于变速箱厂和后桥厂,我们先投资再划转,使其变成江铃集团的资产。我的政策很开明,税在当地交,人财物我接管。厂长由我任命,征求他们意见;党委书记由他们任命,征求我的意见。

  通过这些事件,我后来想明白了一点,企业要想通过联合兼并做强做大,根本出路还在于资本运作。你想想当初南联公司为何连不起来?而江铃虽没国家支持,却自己闯出了一条路,关键是无形的手在起作用,是资本在起作用。

  因此,企业要向深层次化发展,必须能看懂市场,看准市场,做好决策,实现盈利,增加盈利,增加积累,然后去投资去收购,这样才可以做强做大。以前江汽只有3000人,现在江铃在江西省就有2万人,包括先后兼并和收购的江西拖拉机厂、南昌齿轮厂、赣州齿轮箱总厂、抚州汽车底盘厂、缝纫机厂、江西车桥厂等,这些都是通过资本运作实现的。

  即使是后来我离开江铃,长安集团进入,实现了跨省联合,也再次证明了这一命题。长安集团要投现金,江铃为何要反对呢?仅仅是把控制权力交给了别人,但税收还在江西。最终也许江铃会更多地依附于长安集团,也许会并入长安集团,这都是可能的事情。

  A股上市解决了发动机的国家立项和融资问题。实际上江铃B股发行也很有特色,叫ADS或ADR。什么概念呢?当时B股量很大,比A股大得多,其发行价格又相比来说较高,因此在市场上卖肯定募集不到什么钱。我们的想法是,把大部分B股卖给战略投资者。

  当时也有很多国外企业想进入中国,我就利用这个机会。我首先选择的是通用汽车,因为它是五十铃的控股公司。但五十铃实在是差劲。我跟五十铃当时的常务董事和社长反复谈判,他们始终不同意。

  后来我才选择了福特。选择福特,我看重的是它的全顺车型。我是去欧美考察时跟福特建立的联系。找福特我还有一个想法:江铃已经有了两个平台,我想再向乘用车发展一个平台。要做到这一点,最好的机会就是找拥有全系列车型的战略投资者,这样就容易得到国家认可。而全顺正好符合这些要求,它既有轻型卡车,也有面包车。后来我们也开发并生产了全顺卡车,但不好卖。

  当然又少不了要作很多工作。我是磨破了嘴皮,取得了机械部汽车司的同意,部长何光远、副部长吕福源都很支持我。同样有人反对。吕副部长给我出主意:“这个事情最好请何部长作决定,我主持会议,你来汇报。”

  作通何部长的工作后,部里就召开了一次会议,由我作汇报。汇报完后,何部长表态支持,一锤定音。经过讨论,由吕副部长整理出初步意见,请何部长决定。

  福特项目大体上就这么谈下来了,这对我们很有利,因为价格定得不错。我们的B股定价3.6元,当时市场价就一两元。江铃的B股大部分也卖给了福特,福特通过这一种形式进入江铃。进来后就是我们的合作伙伴,同时把全顺产品带了过来。

  跟福特的合作很头疼。头两年相当困难,因为投资所需成本太高。这里面也有很多故事。福特是个大公司,它对中国市场不太了解,导致他们对全顺估计过高。他们都以为全顺是高端商务车,在中国可以卖28万元,这样的价格参照的是金杯最高端的豪华进口车,这个车在中国根本卖不动,金杯的主打车型为14万元。所以他们做的计划也非常大,要投资24亿元。

  我觉得这在中国市场行不通,我跟他们反复谈这个观念,但始终谈不下来。我是坚决反对24亿元的投资,最后我压到了9个亿。谈判中,有时我们会吵半天,有时一开就开到深夜12点。他们大公司不像我们,我们是穷惯了,一分钱当一分钱使。所以我也坚决不让步。

  后来他们了解我是对的。全顺投产后亏了3年,到第4年才盈利。这3年全是靠五十铃的产品来养。如果固定资产投资按照24个亿来规划,那早就死定了。

  我们的主打产品在20万元左右。但20万元也很难打开市场,所以我们就迅速组织国产化。但福特那些搞采购的人,很多配件要求用进口。我觉得国内能做到的,必须要国产化。随便举个例子,线多元一套,而按照我们的要求,国内达到这个品质衡量准则的只需1000多元。

  这种情况下,我怎么能同意?所以就吵得一塌涂地,甚至到了要赶他们走的地步。我跟他们高管讲:“采购有问题,他是否接受了美国配套商的贿赂?把这么高价的产品压给我们?”我们跟福特公司的矛盾斗争要比五十铃多得多。后来全顺国产化后,我们的成本才得到控制。

  福特公司进来后,我们又引进了李尔公司,单独合资,李尔专门提供座椅,也是世界五百强。这样一来,江铃实际上引进了4个世界五百强。

  我也很谢谢政府,特别是在我58岁,眼看就要退休时,不仅没让我退休,还给我这么好的政策。我每年都有很高的年终奖,这让我退休后还有钱到北京买房子,过着无忧无虑的生活。

  我退休时,江铃集团公司、股份公司的各项存款约有10亿元,足够开发一个新车型。我走之前就曾考虑过再开发一个轿车系列,但来不及了,只有交给后人来做。交班后我就不再管江铃的事,所以我离开了南昌,来到北京。我到北京还有一个原因,我的两个姐姐在北京。

  最后我还想说一下,我在任20年半,把江西省最大的亏损户变成了最大的盈利户,并创造了很多第一:江铃成为第一家江西省进入中国五百强的企业;江西省第一家上市公司;江西省第一家引进世界五百强企业的公司。这些都成历史,可以盖棺论定了。

  第一,企业一定坚持自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展,这十六个字方针是对的。其实国有企业改革早就提出了这一点,但很多企业不把它当回事,遇到问题等靠要。我认为一定要靠自己。

  第二,一定要争取企业的自主权。我这个人非常有个性,所以也得罪了很多人。在江西省有关会议上我曾公开宣布,在企业自主权问题上,我是寸土必争,寸步不让。我说,我不会跟你们请示汇报,你们要想研究企业,可以下来调查,也可以打电话要我去汇报情况,但我不会向你们请示。该请示的我会请示,该要你们批准的我会找你们批准,但该要企业决定的事你们不能干预,这是我的态度。

  对这个论点,很支持。当时《人民日报》有个很著名的资深记者叫林钢,现在已退休好些年了。他到江西来采访我时,曾就这个问题采访过。他问吴:“孙敏有个观点,不请示汇报,请问您对这个问题有什么看法?”

  非常开明。他说:“孙敏是汽车专家,企业里面有什么问题,他请示什么?应该由他做决定。”

  这个林钢也很厉害。他又追问道:“但这怎么能体现党的政策方针的贯彻执行呢?”

  的回答也很巧妙,他说:“当然我们要关注了,如果我们发现他在执行政策过程中背离了原则,那我会立刻找他谈话;如果他是在按照中央的政治方针办事,我去干预他干什么?”

  这个访谈在《人民日报》上被原文登出。这个影响非常大,登出来后在江西省没人敢干预我。这样恨我的人恨之入骨:“孙敏这个人架子大得不得了,根本不把我们放在眼里。”

  不管是计委主任、经委主任,还是机械厅负责人,我也很少去他们那里。但我该找他们的还得找他们,有些事情必须要经过他们批准,要由他们盖章的,我派我的副手去。他们也不敢不盖章。该管的他还得管。

  第三,很重要的一个问题:一个企业要搞好,一定要坚持做强做大。我反对做大做强。要做到这点,你必须要有积累,要优化你的产品,要提高你的盈利能力。所以我很注意企业的经营能力,在江铃我从始至终坚持产品毛利率要达到30%。两种情况除外:开发初期和刚刚投产的产品。

  另一方面,一定要控制好负债。江铃的负债率一般控制在30%左右。因为有足够的资金,当市场需要时,我能随时起动一个产品。

  在江铃时,如果我要想启动一个产品,消息传出去,几个银行的行长就会亲自来找我,主要是因为我的信誉好,从来不拖欠。我有著名的“六不欠”:不欠国家的税,不欠银行的到期本息,从来不拖欠工资,从不拖欠奖金,从来不拖欠社保,从来不拖欠医保。

  作为企业家,你必须要有这个能力。正因为有这个能力,所以企业才会有好形象,银行才会把你看成香饽饽。选准投资后,你一定要一鼓作气以最快的速度上。这就是做强做大,我反对铺摊子,不量力而行,结果搞得资金链随时都可能断裂,企业领导人把主要精力都花在怎么维持资金链上面,而不是放在研究市场上,这肯定不行。

  由于家庭关系,我不愿走仕途。到江铃时,我就宣布,只要组织上不调我走,我就把江铃作为我的终身职业,而不是把企业作为一个跳板。这跟很多其他企业家的做法有着根本区别。

  第四,企业要重视培训。江铃很多职工被派到日本五十铃和美国福特去培训,我也请他们的专家到江铃来开讲座,提高干部职员素质和管理水准。

  要提高管理水准,把工作效率搞上去,必须要有很强的责任制,责任必须到人。我推行的一套很独特的做法是单一首长负责制,江铃现在仍在执行。简单来说,任何一个部门,我只任命一把手,通常兼书记,由他组阁,允许他选一两个助手。同时还任命一个副书记兼工会主席,但这要取得他本人的同意,他们要合得来才行。

  只要这个分厂或这个车间出了任意的毛病,我就惟一把手是问。这是我的观点。所以江铃的干部素质非常高,他们都是竞争上岗,如果不行,就换一把手。

  第五,要发挥工会的作用。我重视工会,因为这种强权管理必须让职工接受。即使是遇到一些不合理的事件,它也有一个反馈的渠道。我也重视职代会,注意倾听他们的意见,合理的一定采纳,不合理的讲清楚,体现民主管理。

  当然,经济发展到这种程度,技术水准这么高,真正要工人参加管理是有问题的,这个口号本身就有问题。人的文化素质慢慢的升高,高管的学位慢慢的升高,这样的一种情况下你说要工人来参与管理,怎会是?但一定要采纳他们的合理化建议。他或许只能在班组管理上提些建议,但你得让他们发挥能力,要采纳他们的合理化建议。

  我还要求工会和职代会参与监督。监督什么呢?这种用人方法,假如没有有效的监督,就易产生腐败。所以我特别强调清廉。第一,我自己带头清廉。在江铃时,我在南昌市请家里人吃饭,从来不用公家一分钱,一定是我自己付钱。实际上我签个字绝对可以报销,但我从来没这样做过。你到江铃厂一问就知道,孙敏这个人的清廉是有口皆碑。

  但国家奖给我的,我当之无愧,那是我的合法收入。同时我要求我的部下也如此。我主要部门的一把手的待遇都比较高,当然这个待遇也需要代价,你必须廉洁,你必须自律,你必须接受群众的监督。

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