三年做到一个亿90后学霸团队用工业化思维搅动家装市场

  如何用标准化套餐将复杂的装修服务产品化？阿米巴管理理念在家装市场能起到哪些作用？公众号粉丝近百万，获客成本远远低于同行业，在家装市场走下坡路的当前，住范儿为什么能够逆势上升？

  在家装行业风云诡谲的2018年，住范儿用一张1亿元的成绩单证明了自己的实力。2018年，住范儿营收过亿，而此时距离其正式进军硬装领域还不足三年。

  5月1日，住范儿位于成都冠城广场的分公司开门营业，这是它的第5家线下门店，而住范儿模式在未来几年里还将持续复制。

  2018年能够说是家装行业凄风惨雨的一年，不断有装修公司倒闭关门的消息传出，这其中不乏老牌企业和曾经红极一时的互联网新贵。即使是挺过来的上市公司，2018年的上涨的速度也差强人意。然而，同样是在装修市场搏杀，越做越好、越跑越快的住范儿算是一个异类。

  与大多数企业诞生的方法不一样，住范儿是由几个刚出校门的大学生，在没有一点家装行业经验和学习背景的情况下，凭借对创业的一腔热忱一手创造出来的。

  毕业以后我们都拿到了不错的offer，但总感觉自己还能干点更有意义的事儿。2015年的春节，刘羡然和曾默翰在一家茶馆确定了要一起创业。此后，在校期间的另外两名好友石乐天和李丹阳也相继加入，清华四子开始了他们前途未卜的创业之路。

  和所有的创业故事一样，住范儿走上正轨前，也经历过很多次试错，甚至有过山穷水尽，连工资都支付不起的时候。希望明年公司还在！这是2015年10月，刘羡然在自己23岁生日时许下的愿望。在当时，他并不确定公司是不是可以渡过难关。

  转机出现在2016年的春天，山穷水尽的小伙伴们花了1000块对自己的办公室进行了一次软装改造，由石乐天执笔，将改造过程、材料购买、改后效果等详细的写成文章，发在了知乎怎么花最少的钱提升出租屋的格调的话题上，一夜爆红。

  从创业初的软装电商到软装改造，住范儿的第一次转型是迫于生计的无奈之举，却在无心之中发现了市场上存在的巨大需求。贴子发出后，阅读量超过30万，一个月有近两百人前来问询，这也为住范儿日后依靠内容引流打下了基础。

  在这些希望住范儿帮自己改造家的人中，有90%是有硬装改造需求的。彼时，二手房交易量增加，整体翻新和局部改造服务有巨大缺口。

  消费者对装修公司是天然不信任的，因为这个事情太复杂了，让人看不懂的地方太多刘羡然认为，正是基于这样的消费者心理，住范儿团队详尽细致的流程记录才吸引了那么多的顾客。

  从创业时的软装电商到如今的硬装标准化改造，这期间住范儿经历了软装轻改造、局部翻新、非标准化硬装等多个方向，并持续在小白装修指南公众号住范儿上分享装修干货。

  与软装改造不同，全屋装修是一件流程长、项目杂、工序多的事情，前前后后要经历几十道流程、涉及多个部门和工种，这就增加了管理难度，而部门间的推诿扯皮也是造成行业满意度低的一个重要原因。

  为了提升客户体验，住范儿打破传统的工程管理模式，率先在家装领域引入阿米巴模式。阿米巴模式由日本著名企业家稻盛和夫提出，是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，让全员参与经营管理。

  随着产品标准化实践和产品中心的建立和供应链体系的逐步完善，住范儿的阿米巴2.0的小组人员构成由原来的三位业务主管（客户经理、工程经理、材料经理）变更为区域经理、设计团队、工程团队。其中区域经理负责全程管控小组成员，协调整体；设计经理按照每个用户需求匹配产品设计的具体方案，提供报价；交付经理则负责开工后把控施工进度，保障工程质量以及定期同步装修进度。

  作为一个主导业务决策的迷你企业，每个小组由公司统一分配资源，可以同期负责多个项目的执行。同时每一个小组也是一个独立的业务核算单元，成员的绩效薪酬直接与团体赢利和客户满意挂钩。可以说，阿米巴小组制在住范儿的首次试水，形成了一种全新的激励效果和约束机制，从制度层面为改变客户体验差的行业现状创造了可能。

  住范儿团队学霸基因的另一个体现就是擅长利用技术提升效率，在2016年确立了硬装改造方向后，住范儿就成立了技术中心，打造能够为装修业务提供了从获客到签单再到交付的全流程智能化解决方案MIS系统，用信息化的语言实现装修业务的标准化和多城市运营。

  在线上系统的支持下，设计师大幅度的降低了沟通时间和解释成本。在传统家装公司设计师月签单量只有四五单的时候，住范儿的设计师每月就能够实现15单；施工的延期率和增项仅有1%；信息化的管理极大的提升了住范儿的效率，将人效从行业普遍水平的60-80万/年提升到了180万/年。

  当前，MIS系统已完成了从1.0到3.0的迭代，功能覆盖后台多商品库联动、施工图纸在线生成、根据图纸取量的全自动在线报价、结合实际业务行为的全自动预决算和标准内控工期自动生成施工计划。

  而在未来的后3.0时代，它还将承载多城市管控的中台角色，通过点餐式的选材决策体验、材料物流的实时跟踪监控、从业工人的实名认证、全流程的节点评价和反馈来提升客户体验。

  住范儿团队的高学历背景带来的最大优势就是更新自己的能力，肯学习、肯改变，完全不会被固化的经验束缚。张晓亮刚来住范儿时，团队正在匍匐前行，尽管已经确定了全面转型硬装方向，但对供应链管理、成本核算、工程管控、建立产品体系都还只有少数的经验。

  2016年，住范儿以独特的姿态杀入硬装领域，很快有了第一单生意。一个在网上看到了办公室改造帖的客户，愿意把一个30平米左右的开间翻新工作交给他们。刘羡然自己担任设计师，上门量房、谈方案、出报价，最后这单生意以18000元成交。

  第一单生意在后来被证实是一次赔本的买卖，但它最大的意义在于，让长期处在低谷的团队重拾了信心，看到了新的希望。此后，住范儿的硬装服务红红火火的做了起来。

  现在许多家装公司的根本问题是财务问题，不清楚自己赚了多少钱，亏了多少钱，刘羡然的这种认知来自于住范儿2016年年底结算。彼时，公司的装修业务已确定进入快车道，团队干劲十足，却在年底结算时发现，看似火爆的生意，其实一直在赔本赚吆喝。

  2017年是住范儿发展的一个转折点，这一年，负责产品研制与供应链整合的产品中心负责人张晓亮、CFO江佳等核心管理层逐一就位，住范儿确立了标准化家装的定位，开始在装修业务中去实行，只切标准化市场。

  30年前，家具行业兴起了外行人做家具的风潮，一些绝对没木工技术背景的人开设家具厂，用现代化的生产方式把家具生产从作坊手工带入了工业化时代。30年后，家居行业中非标水平最高的家装市场上，也出现了住范儿这种外行人做家装的范例。

  媒体总说我们是学霸，但其实我觉得我们都是学渣联合发起人曾默翰现在负责住范儿全国的业务运营，在总结清华四子为什么能干装修这件事时，他这样自嘲。事实上，他认为正因为四个人都不是学术型的专材，而是能凭借自己的学习能力和知识储备快速胜任新角色的通材，住范儿的成长才得以如此迅速。

  这一点在李丹阳身上表现的最明显，在住范儿的内部群里，李丹阳的备注信息是管培生李丹阳，现任技术中心负责人的他此前曾负责过材料、销售、设计、中控等所有的环节的工作，直到一年前，技术中心的前负责人离职，他又接手了这项工作。

  这个团队最核心的，是利用科学理念管理复杂的家装流程，能够应对各种状况并且找到最优解，同时凭借高效的学习能力快速更新自己。这些能力，来自于他们大学期间丰富的社会实践和组织经历，从这一点上看，由他们来解决装修市场的难题似乎是一种必然。

  装修是一个入行门槛很低的行业，但进门的人多，做好的人少，住范儿正在构建一种模型，把复杂的装修动作标准化，用工业化的理念对行业进行降维打击。

  家装市场很大，可以再一次进行选择的模式很多，但一个勇于探索商业模式的公司在资本有限的情况下专注的解决一个痛点即可，刘羡然这样解释公司的战略选择。

  2017年7月，住范儿获得了数千万块钱的A轮融资，并发布了颜值革命1.0系列。在刘羡然看来，年轻人选择装修产品最关心的无外乎是颜值、性价比和便利性，住范儿的整装产品已经兼具了后两者，那么在最容易左右年轻人决策的颜值上下功夫，一定是一种很好的选择。

  如今已完成三次迭代的颜值革命在推行之初并不是特别容易，公司体量小、产品设计新，很多符合住范儿定位的产品找不到好的供应商。

  以当前年轻人家中最流行的黑五金为例，2017年，张晓亮想要统一质感、统一色号的门锁、淋浴器、水龙头等产品时，就被无数大厂拒之门外。

  当时市场上最流行的是镀铬的五金产品，这种流行了近二十年的五金已经没办法满足年轻人的审美。住范儿想要的黑五金只有少数大品牌才有，售价相当高。但作为一个刚刚起步的装修公司，住范儿的体量和产品用量不足以打动厂家，为它开模做新品。

  为了保证产品调性，住范儿起初只能与一些小厂合作，而这种坚持也收获了正向的成果，黑五金推出后很受欢迎，并且渐渐成为了一种新的风尚。随着住范儿的成长，它对于供应链的管控能力日益增强，目前已经实现了住范儿设计研发、供应连生产的反向定制，并掌握着较强的定价权。

  2018年3月，住范儿发布颜值革命2.0体系，此时公司的工程管理、材料管理、运营等体系逐渐健全，通过精细管控供应链、优化成本管控体系等方式将毛利拉升至40%，并在下半年实现了盈利。至此，住范儿模式基本成型。

  标准化家装把装修这件复杂的事情产品化，让我们消费者无需在短时间内完成几百个决策，也给了快节奏生活中的年轻人喘息的余地。当这种模式被慢慢的变多的人接受，住范儿也加快了产品研制速度，尽可能提供多样化的产品。

  2019年3月，住范儿颜值革命3.0·森罗万象系列产品发布，与1.0和2.0时代的产品相比，3.0提供了更多的产品风格，更全面的家装解决方案。

  当前，住范儿团队已经从创业之初的6个人增长到了210人，北京总部之外，还拓展了上海、昆山、无锡、成都四处分公司，并且计划以每年一至两个城市的速度进入一线个亿的营收目标。

  所有人都在讲大行业、小企业，把企业体量的瓶颈归咎于产业特性。行业固然有行业的问题，但正是因为行业存在着这样那样的问题，企业才可以从各种角度来寻找发展的机会。

  刘羡然认为，家装行业可以对标餐饮行业，在2017年以前，中国餐饮上市公司也没有百亿级的企业，所有人都认为这是一个大行业、小公司的行业。直到海底捞出现，打破了这一规则，也证实了大行业、小企业是一个伪命题。

  行业一定有行业的问题，但还是会有企业家能够把事做好，他认为，住范儿已经初步解决了家装产业多角色、长周期、反馈慢、利润簿等问题，走完了从0到1的阶段，在向百亿级目标进发的路上，住范儿是有机会的。